餐饮业无疑是本次疫情影响最大的行业之一，餐饮企业因为和老百姓的一日三餐息息相关，就业人数多，疫情期间吸引了不少眼球，当然这背后是数百万大小餐饮老板夜深人静时的焦虑与无助。

疫情终将散去，生活还要继续。面临消费分层、竞争升级、价值链重置等多重考验的餐饮业疫后如何恢复营业、挽回损失、创新成长，成了餐饮人的重要议题。峰尚品牌数字营销刘总在此梳理出值得餐饮老板关注的“五大关系十大要素”，供老板们理清思路，做好选择，迎接下一段事业里程！

短长之痛：拥抱过的美丽再也不破碎

受疫情影响，餐饮企业的损失不一定是最大的，但一定是最清楚的：因为吃饭这事不像其他，我们不会因为疫情过去了可以由一天吃三顿变成吃四顿。以三月底疫情基本过去，四月份基本恢复正常营业的乐观估计，我粗略估算了一下，一家往年有10%净利润的餐企，今年可能会是5%的亏损，因为一季度营收基本泡汤了，但房租人工两大块成本不会少。还没考虑疫情对消费者消费习惯和消费能力的影响，这是广大餐饮企业必须面对的短期之痛。所以对于中小餐饮企业来说，迈过现金流的生死坎，争取通过管理精细一点，成本控制好一点，把灾年变成小年就是胜利！ 从长期来看，经过这次疫情，行业的生存与竞争形态会发生重大变化应是不争事实。这里面有些是全新的东西，比如产品、商业形态等；有些则是本来就存在的长期趋势，因为疫情而加速到来，比如集约化、工业化等。从今往后，餐饮业进入的门槛不一定抬高，但生存的难度一定会加大，因为大家赤手空拳肉搏的时代正加速过去，想要在餐饮业立足的，不管企业品牌大小，你都需要开始学会打一套组合拳。从简单到复杂，从单维到立体。

据说每年死亡的餐饮企业数量接近新开餐饮企业的90%；我也相信每年有10%净利润的餐企已经算非常不错的企业。这意味着疫情之前，就有很多餐企已处于食之无味、弃之可惜的地步。所以，如果不考虑为国家解决就业的角度，我奉劝很多餐企老板仔细思考自己是否真的热爱餐饮行业，不然的话，干脆就把自己埋在这个春天里。赶快转身对自己、对员工、对社会都不是最差的选择。张一鸣创办今日头条之前不也经历过好几次创业吗？

好恶之变：无人知晓故乡变他乡

我们虽然是一个健忘的民族，但这次疫情波及广泛，全民闭门不出、经济停摆这种惨烈的应对方式，都算是前所未有、世所罕见。而最近国外的形势急转直下，说明疫情离结束还有很长一段时间。因此，2020年的这次疫情注定成为我们几代人记忆里最严重的一次大事件，相信会在大家心理层面留下很重的痕迹，并从深层次改造并重塑我们的饮食习惯。 餐饮是文化的一部分，既然是文化，其形成与改变都并非短时间可以完成。所以我们除了关注“黑天鹅”带来的短期影响，更应该关注本来就确定但来得比较慢的长期趋势，也就是我们常说的“灰犀牛”，会因为这次疫情而加速到来的情况！

首先是随着禁止野生动物非法贸易的法律法规出台，类似野生动物主题餐厅与产品会慢慢进入历史舞台。虽然有个过程，但趋势不可逆转，毕竟这符合世界的潮流、文明发展的方向。

其次，所谓走得快来得也会快，餐饮行业应该是疫情结束后恢复得比较快的行业。但经此一疫，咱们老百姓崇尚自然、健康饮食的意识，会由内而外地升起；喜欢好吃、简单、实惠的消费偏好亦会成为主流。这是所有餐饮企业需要在产品策划挖空心思去琢磨的。 疫情期间，我们发现因为大型商超不允许开业，很多中小型社区商超营收大增，普遍是正常营业的1.5倍以上，而这后面是大家在家做饭、家家炊烟袅袅的画面。从社交媒体上反应出来的情绪，好像大家很能适应自己在家做饭吃的节奏。 另一方面，统计显示日本经济发展速度降下来之后，很多人收入常年不增长，造成年轻人外出就餐比例下降。这种情况会不会因为这次疫情，提前在我们国家出现呢？我认为是大概率事件。虽然我们今年会有“全民触碰小康线、人均GDP破万美金”等宏观利好加持。但因为各种原因，荷包偏紧会是很多人的普遍感受。我国90后人均负债13万、信用卡违约每年翻倍等最新数据也佐证了这一点。

峰尚品牌数字营销刘总说在这种大趋势下，大中城市餐饮向购物中心集结的趋势会不会被改变？社区改善型小餐饮会不会再次迎来春天？餐饮企业对家庭就餐的渗透能力是否会成为一种必备能力？都是关系到企业经营定位与产品打造的问题，怠慢不得！ 

纵横之别：把永远爱你写进诗的结尾

按普华永道的数据，中国拥有800多万家餐厅门店，但连锁化率不到1%；美国门店数量大约70万家，但连锁化率超过40%；而且中国餐饮业接近80%的营业收入都由那些年收入在200万元以下的企业贡献。这么低的集约度，意味着国家监管任务艰巨，质量管理和食品安全永远是悬在头顶的达摩克利斯之剑，所以国家这些年一直在鼓励企业做大做强，不是为了偷懒好管理，而是真正为老百姓的生命安全负责。

过去很多人将中国的餐饮连锁企业不能像美国餐饮企业一样做大，归因于中国饮食文化博大精深，大家口味差别太大，和中餐工艺太复杂，没法标准化。这有一定道理。但我们认为，传统的饮食习惯一定会为大的行业规律让路。经过这次疫情，餐饮企业会更加呈现出“大的越来越大，小的越来越有特色”两条线发展。

因为做大，才符合这个世界的运行规则。企业管理水平越来越高，竞争力越来越强，国家好管理，资本能赚到钱，社会资源利用更有效率，消费者吃得放心、服务有保障，你好我好大家好！

另一方面，国情不允许中国人一年到头就吃“一个汉堡一块牛肉加一杯可乐”。尤其与过去大部分国人味蕾发育都停留在母亲的家常菜和地方特色菜不同，现在年轻人外出就餐的时段提前、几率增多，在家门口就能尝遍天下美食，让他们味蕾的挑剔程度与海纳百川能力大为提高。供给侧有供给侧的道理，需求侧有需求侧的诉求。所以，未来一定会有很多地域性特色的小型餐饮品牌长期存在。当然，这和现在的很多夫妻档、苍蝇馆子不同，即使你只有一家店，你的经营也需要体现出你对美食的足够诚意，包括地道的风味、考究的食材、舒心的服务、悦目的就餐环境，一样也不能少，因为你面对的是这个时代在饮食方面见过世面、沧海桑田过的年轻人！ 未来，横向发展的是相对容易标准化的轻餐、快餐。目前中国还没有出现门店过千家的餐饮企业，但这次疫情会加速千店甚至万店企业的到来；纵向上，会朝着小而精、小而美、小而特去发展。好吃是基础，基础之上是环境、体验、文化艺术，当然开好一家这样的店也并不轻松，不信你去看看小野二郎的寿司店就知道了。当然，中国还有一个外国人不太能理解的商务餐饮文化，这类餐饮企业本质上也是会朝着纵向上去发展。 不同类型的餐饮企业要做的功课和要修的门道不太一样。但不管你选择做什么类型的餐饮，疫情之后都会面临一个共同的要求，就是要更纯粹！ 

上下之合：不爱你的人说什么都没用

这次疫情，对于商业的积极影响，莫过于让很多对企业经营数字化还处在观望或是彷徨的老板看清了局面，下定了决心。毕竟从服装到化妆品再到餐饮等大消费行业，在大家大眼瞪小眼的时候，那些很好地利用了线上流量的品牌，为自己赢得了关注和喘息的机会。

但餐饮从业者需要认识到，餐饮行业具有和许多行业不一样的业态复杂性，你的业态选择决定了你数字化经营的内涵是不一样的。

疫情之下，稍微有点条件的餐饮企业都被逼着去做外卖，这里面既包括之前没怎么花心思的西贝，也包括号称坚决不做外卖的巴奴毛肚。但据西贝老板贾国龙自己透露的数据，在加大广告投入的前提下，那些线上订餐的门店，其营业额大概只能达到平时的10%左右。而有几个火锅品牌对外宣称即使在疫情期间，他们的订单量是超过去年同期水平的。 这充分说明了问题。对于相对容易标准化、适合外卖的业态，数字化经营意味着可以从前端获客到中端出品再到售后的客户经营，全方面地进化，从而提高经营效益。不然碰到类似这样的疫情危机，基本就只有缴械投降的份。 而对于以厨房现做、堂食体验为主的业态，重头戏还是美味、体验与服务，所谓的经营数字化，核心工作还是客户维系经营，无论是想知道客户每次消费的喜好与评价，还是平时与客户进行互动与感情维系，以前因为成本想做而不能做的事情，现在可以借助各种平台为我们提供的数字化工具，很低成本地进行。

与此同时，数字时代我们不能只看到供给能力的增强，更应该看到消费需求的抬升，也就是消费者的胃口会被吊高，你如果不能与时俱进，这些被惯坏的消费者给你的综合评分会降低，更重要的是分分钟会被不知哪里冒出来的同行截胡！

简复之取：怎么写我们的从今以后？ 

同餐饮经营者交流都会被问到一个类似的问题：需要做些什么准备，面对随时可能发生的类似疫情这样的危机？ 我的答案是要么“冲浪”，要么“对冲”。 按照哲学观点，越发达越复杂的系统就越脆弱。通俗一点来说，就是一台不管如何精密、计算能力如何强的计算机，只要拔掉电源或者弄坏某个零件，它就会变成一块废柴。

我们所处的这个地球就像一台不断升级的计算机，因为高速运转，带来了让我们叹为观止的繁荣。但也为不知道哪一天降临的黑天鹅搅动大灾难埋下伏笔。所以，上次是金融海啸，这次是疫情，下次可能轮到军事冲突，我们要抱着面对各种危机会轮番上演的心理准备。

我知道很多的餐饮创业者并没有把餐饮当作终生事业来做，因为门槛低或是纯粹个人一时性起的决定。对这部分创业者来说，我的建议是，在能赚到钱的时候做好随时撤退的准备，就像大海冲浪，只需好好享受冲上浪尖的快感，毕竟颠覆浪底是常态。

而对于那些真正把餐饮当作事业来做的创业者，我能给的建议是对冲。 “对冲”分两种，一种是以时间换空间，直白点说就是生意好的时候多存点钱，控制好发展节奏，不乱花钱，待灾荒之年，家中有粮，心里不慌，最少以十年为周期，周期中要经历一两次危机来衡量你的经营能力。 另一种对冲是以空间换空间。这里面又分三种情况。 一种是产品层面的对冲。按我的估计，这次损失最小的餐饮业态一定是火锅，因为在只能外卖的大环境下，它占据了容易标准化、客户麻烦少、美味不打折的三重优势。未来即使是主打堂食的业态，也需要在做好评估的前提下，优化自己的产品结构，加入速冻食品、汤料包等方便工业化生产与储存运输的标准化或半标准化产品。 另一种是对冲是空间换空间的方式，涉及到经营模式。西贝的贾国龙说经历这次疫情，他改变了以前不上市的想法，还是要从资本层面解决公司抗风险能力。这也暗合了我们峰尚一直提倡的企业要从“模式、组织、客户认知”三个方面不断升维自己的经营能力的理论。在模式方面，你如果只能谈营销或者商业模式，疫情之下，那些在资本层面建立起更高维度经营模式的企与你相比，就不是一个维度的经营形态，如果是竞争对手，那就是标准的降维打击！

还有一种对冲是多元化，包括为产业链上下游布局的相关多元化，和不把鸡蛋放在一个篮子的非相关多元化。前者是下游亏的钱上游赚回来；后者是这行亏的钱另一行赚回来，都是保证自己总盘子有赚就好！当然，多元化的对冲要企业发展到一定阶段才能玩，规模太小和实力太弱去玩，败多成少，不可取！

结语

被反思的灾难才能兴邦；让人清醒的危局才蕴藏机会；疫情之重，放到历史长河，终究只是一次小波澜。千千万万餐饮人在这次疫情危机中失去很多，但我们相信，春去春会来，花谢花会再开！只要看清趋势，理清企业生存发展的各种变量关系，保持信心，积极应对，我们就能告别今天，在拥抱明天中收获更多！