昨天被女儿的一个请求惊讶到：外面30几度的高温，艳阳高照，一定要拉我去逛街。问原委，原来是她们几个小伙伴前天在一家名创优品店买了个娃娃，视频聊天时，表姐看了也很喜欢，所以想去给表姐也买一个，千里迢迢带一个回去，给表姐一个惊喜。 

有些时间没关注名创优品了，没想到她的营销功夫做到我家来了。所以今天我就来好好讲讲名创优品。 

不得不说，以名创优品今天的成绩，算得上是一个现象级的成功。在6-7年的时间，营收做到近200亿，不仅在全国开出几千家店，而且开到了几十个国家，拥有了很多喜欢她的忠实客户，拿到了十亿级的风投资金，前景一片光明。 

按照创始人叶国富的说法，名创优品的成功主要来自于其对新零售的独特理解，以及其对新零售战略的彻底执行。

叶国富一直认为他对新零售的理解是超过马云的，并且做了清晰定义：为客户提供高用户体验高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大的价值，提升运营效率。嗯，虽然有些拗口，但没什么大毛病。 

在执行层面，叶国富总结为“一切以产品为中心三高三低战略”。即以产品为中心的高颜值、高品质、高效率，和低成本、低毛利、低价格。

什么叫做以产品为中心？用叶国富的话来说，就是一把手要有匠心，而衡量一把手有没有匠心的标准就是一把手有没有全心全意的投入到产品当中。他拿碧桂园的老板杨国强来举例，说这么大的老板现在还经常和设计师一起修改房子的户型图。 

知易行难，名创优品怎么做到“三高三低”呢？ 

名创优品有以下两个值得称道的地方。 

首先是认准当下是一个颜值即正义的时代，对产品设计非常重视。据说每年在设计上的投入超过一个亿，目前拥有上千人的设计队伍，同时还有自己的社会化设计共享平台，每个月可以开发出3-400个SKU。同时形成了自己“系列感、简约风、时尚感”的品牌视觉语言。

其次，名创优品实行“共享渠道”的加盟模式和生态链式供应商合作关系，从而实现“控店，控货，控人”。什么是共享渠道？就是所有权和使用权分离，加盟商只管出钱、找铺、找资源，名创优品负责供货与零售管理，大家按一定的比例进行营业额分成，货款实现T+1结算。与此同时，作为品牌经营者，总部会花很多精力去寻找优秀的供应商，一旦建立合作，就会放弃过去那种每一款产品都要货比三家的传统供应商合作模式，而是像小米一样建立一种生态链式的深度合作关系。而且一把手亲自出马，现金下单，以消灭过去供应商在回款过程中卡、拿、要的隐形成本，让供应商有能力提供质量好，品质有保证，价格又低的产品。

本来说到这里，似乎已经基本解释了名创优品的成功，但我女儿的这次经历又将我重新拉回一个观察者的角色，借助我们峰尚的品牌价值嬗变工具模型再来打量一番。

先简单介绍一下峰尚品牌嬗变模型。

基于我们对品牌的重新定义，将影响品牌现有表现和未来成长潜力的所有经营要素，都集合在这个模型里面。结构上，我们将这些经营要素分为一性三纲九目。其中一性是指品牌的核心宗旨，即在哪个领域为客户提供怎样极致的价值。 

支撑这个核心宗旨，企业需要从三个方面努力，包括模型架构力、认知爆破力、组织推动力，而且每个方面又从浅到深、从易到难，分为不同的层次。以认知爆破力为例，有些企业以传播价值观的形态进行品牌塑造，而有些企业则一直停留在纯粹的视觉形象层面。

当然这个世界上的品牌众多，行业不一、发展阶段不一，不同品牌需要采取的经营要素组合是千变万化的，需要结合自己实际情况抓住核心的东西，并把它做好！这个模型的作用就是能让专业人士快速上手，成为一个老中医，为企业的品牌作全面体检，了解到哪些方面做没做、哪些方面做得好不好，很快就有一个基本的总体判断。 

对照下来，名创优品主动说的成功经验，都集中在模式架构力领域，从产品到商业模式到资本层面，都有漂亮的部署。但事实上，在认知爆破力方面，他们做了不少工作，而且产生了很好的效果，为什么他们鲜少提及了？ 

先来梳理一下，名创优品在这方面是怎么做的，先上图：

我们会发现，名创优品事实上在客户认知这点上做的工作很多也很系统，其最大的特点就是模仿。从品牌标志到店面风格，再到选址策略、广告风格等，紧密围绕在优衣库、无印良品、ZARA、H&M等几个世界级的平价品牌周围，虽然是东拼西凑、旧元素新组合，但目的非常明确且只有一个：努力营造一个具有发达国家血统的、代表国际时尚前沿的品牌！这点我相信在很多购买者心中已经成为既定事实！

如果只是这些形式上的东西，就不是名创优品了。名创优品在产品开发上，除了前面提到的“简约、时尚、系列”感觉，还早早就采用了与流行的知名IP做联动的策略，经常开发出具有IP 形象又符合品牌定位的产品，虏获IP粉丝的芳心。这次就看到一家店完全用复仇者联盟的形象包了个严实，不知道的还以为是复仇者联盟的形象推广店。

我曾很好奇地问我读一年级的儿子，问他们为什么喜欢去名创优品？小朋友不说假话，也不会修饰。直接甩一句：因为有公仔买啊！再追问一句，其他地方也有公仔买啊？他说，因为有裸熊啊。

我不知道裸熊是谁，搜索之后才了解裸熊是目前在国内颇受幼儿园到小学阶段小朋友喜欢的一部美国动画片。就是这个IP，让我家两个小朋友买了很多公仔、作业本、眼罩、抱枕等衍生品。

除此之外，我又想起包括叶国富在内的名创优品高层，经常在各种场合强调他们的发展理念、发展策略以及不断向上突破的发展成绩，其实也都是一种为了塑造品牌认知，而在公关层面进行的系统性输出。 

总结下来， 名创优品在品牌认知价值塑造层面的工作围绕两方面展开，一个是以店面与产品体验作为主要的场景，影响消费者感知；一个是通过各种采访、报道、行业活动，影响公众、行业和合作伙伴。 

问题来了，擅长营销的名创优品为什么平时只对外强调后者，而鲜少提及前者了？

我大胆假设一下。我觉得叶国富很清楚，要想引起别人关注的东西可以分为两类，一类是即容易关注又受人尊重；另一类是虽会被关注但不那么受人尊重。名创优品在机会洞察、客户理解、模式创新等方面，确实做出了值得称道的创新，我称之为具有中国式智慧的创新，是可以大说特说的；至于在面向消费者层面的创新，无论是搞成假洋鬼子、与被怀疑是与虚拟的日本知名设计师合作，还是对世界级品牌的山寨式模仿，都是属于实用主义的中国式聪明，好用，但上不了大雅之堂的。

这就是他只顾闷声发财、不愿意公开的原因吧！ 

话说回来，叶国富经常提及 “低价+高品质=世界首富“，这说明他内心的目标远不止现在的成绩，他是要打造一个世界级品牌的！ 

但在我看来，要成为一个在世界范围内取得成功的消费品品牌，认知爆破力的作用是非常重要的，而且越往后期权重越高。截至目前，名创优品以中国式聪明的实用主义，面向消费者搭建的认知形象，在日后进一步发展中会面临先天性基因缺陷，对品牌的长续健康发展或者面对不期而遇的危机，将无法提供足够的供血、供氧。 

这个话题，我会另文探讨！ 

刚好，这几天在网上看到名创优品发出的一封倡议书，内容大就是疫情之下，公司损失惨重，号召内部员工理解公司的困境，希望大家自愿降薪或者不拿工资，以停薪留职的方式，和公司一起来共度难关。

疫情之下，大家都要勒紧裤带过日子可以理解，尤其是受损失最严重的餐饮与零售行业。但发展如此如日中天的名创优品，不仅哭穷，而且在减负的措施上如此彻底有执行力，还是让我有些意外。这是不是名创优品在组织推动力方面也有不愿意公开的秘密呢？