由于本身工作性质的关系，常常会与一些企业家谈到企业成长的问题。久而久之我发现一个令人不安的现实：很多老板对自己的企业究竟要怎样发展是比较茫然的。对于自己将来要走的路，要成为一个什么样的人，以至于要带着自己的企业走到何种地步，都没有清晰的定位和目标。他们大多抱着这么一个态度：今天做好今天的事，有时间再想想明天的事，也就好了。毕竟谁也不知道，明天和意外，哪一个先来！于是，一场经济危机，中国一夜之间消失了很多中小企业。市场经济的魅力就在于其残酷性，剩者为王是唯一真理。这是一件好事，至少提醒那些仍然如履薄冰，战战兢兢活着的中小企业：如果还有明天，你想怎样装扮你的脸？

 

      这个问题困扰了很多老板。创业的时候因为生存的艰难，所以不少人将之等同于了做企业的艰难，但是一旦过了生存的门槛，对企业的难度就缺乏了根本的认知，继而对企业的未来开始感到茫然。

 

      对现今的中国而言，能够进入资本竞争层次的企业并不多。中小企业因为本身发展模式的不成熟，大都具有抗风险能力差，资金链脆弱，管理体系不完备等问题。很多中小企业都是一言堂式的发展，事无巨细都由老板说了算。老板既要抓管理，又要顾生产，还要关心市场，警惕政策……可谓按下葫芦起来瓢，往往充当的是救火员的角色。每个人的精力都是有限的，这些“救火员”自然就没有太多的时间来考虑企业未来的发展。同时，中国企业有一个通病就是老板不太愿意放权，这也是为何中国优秀的职业经理人都是自外资企业成长起来的原因。长此以往，企业就逐渐陷入恶性循环中，“救火”不过是饮鸩止渴。此外，中国企业的员工流动性极大，能长期安心待在一家公司的非常少。这当然有多方面的原因，但至少有一个原因是无法回避的，那就是大多数企业家自己都不知道自己想要什么，就更不要说给员工一个奋斗目标了。这其实是一个企业的愿景问题。所谓企业的愿景，就是一个企业想要获得什么样的生存状态。有了这个愿景，才会有目标，也才会有后面的企业的成长战略。否则，员工跟在你后面要钱没钱，要梦没梦，图个啥？跟你投缘吗？扯淡！

 

      这是一个值得警惕的现实。

 

      美国人的7S模型或许能给我们一些启发。7--S模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况：结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。7S模型的核心就是要矢量一致，公司制定了目标以后，所有的一切都在围绕着这个目标在同一个方向去营造。这个共同的方向就是企业的战略方向。

 

      那么，到底什么才是企业的战略？我对战略的理解是：基于未来目标的现实行动计划。什么是未来目标？你想成为一个什么样的人，你想做出一个什么样的企业，这些都是未来目标。

 

      当你清晰的知道自己的企业将来要往何处发展时，你就会对现实产生一些紧迫感。从这个层面上来说，大企业的老板就比这些中小企业的老板要过得轻松多了。大企业通过多年发展一般都会有自身比较完善的战略体系。举个很简单的例子，当计算机由高科技行业转成消费品行业时，习惯于做高科技的IBM当机立断的卖掉了PC部门转而做高科技的IT咨询，这么做不仅保留了其在高科技方面的核心优势，而且切除了阻碍自身发展的冗余部分，这就是典型的大企业的发展战略。

 

      大企业也不一定一开始就是大企业（垄断性国企除外），它们也是从中小企业慢慢的发展起来的。

 

      当汽车时代来临的时候，有两家在当时并非世界顶尖的企业发现了这个市场契机，于是针对汽车时代的顾客要求迅速建立起了基于消费者更高价值的卖场模式，从而相继成为各自产业的领导者，获得了不可思议的成功与回报，这就是现在享誉全球的沃尔玛和宜家。

 

      由此可见，正确的战略选择，不管是对大企业还是中小企业，都是极其重要的。

 

      这就像建房子，不管你是建高楼大厦，还是建平房小屋，有两点是不能少的：地基和柱子！无非就是大房子需要更深的地基和更高大结实的柱子，而小房子的地基可以稍微浅一点，柱子也可以简陋一点。还有就是看你把房子建在什么地方。建在海边和建在平原上，建在深山和建在雪原，对地基和柱子都有完全不同的要求。你想建成一座什么样的房子，就需要什么样的地基和柱子，这些地基和柱子就是一个企业的战略，框定了企业发展的方向和道路，让企业不至于走弯路和歧路，甚至是倒塌。

 

      那么，中小企业究竟该如何来奠定自己的“地基”和“柱子”呢？我认为有两点是最重要的。

 

     其一，要善于谋势。

 

    做企业就像下棋，善弈者谋势，不善弈者，谋子。

 

      正如《孙子兵法》所言：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”战争中因为有势在起作用，于是产生了战局如转圆石之形，决积水于千仞之山之形。谋势，就是要求企业领导人要有大局观，对自己所处的行业有一个非常深刻的洞察，包括行业发展周期，竞争状况等等都要有一个全面的了解。这关系到整个企业的战略布局，如打仗一般，因势造势，根据不同的我情、敌情、天象、地候、阵法各方面条件去造有利于我不利于敌的新的“势”。

 

      其二，要善于进行战略突破。

 

      战略突破，讲究的是单点突破。我们都知道，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量会越大，就象锥子一样，如果把锥子头做成和锥身同样粗细，那么，要把锥子锥进木头里，相当的困难，但把锥头磨尖，锥进木头甚至石头都要轻松得多。

 

      战略突破也是同样的道理，在自身力量不足以与对手正面抗衡的情况之下，就一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破，只做点，不做面，单点用力，不及其余。正如毛泽东所强调的那样：“我军担任攻击的各部队，不应企图一下子同时全部地歼灭这个被我包围之敌，因而平分兵力，处处攻击，处处不得力，拖延时间，难于奏效。而应集中绝对优势兵力……从敌军诸阵地中，选择较弱的一点，猛烈地攻击，务期必克。得手后，迅速扩大战果，各个歼灭该敌”。这就是毛泽东经典的“一个拳头打人”理论。他始终认为，战略上也需要集中兵力，“战略上一个拳头打人”，“反对分兵主义，反对两个拳头主义，反对战略上的‘全线出击’，反对击溃战”。这个理论同样适用于中小企业在崛起初期的战略突破。因为中小企业在营销活动中，本身实力和资金有限，而营销4P纷繁复杂，不可能在每一个方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而只要在某一个方面做到最好，做到极致，就往往能够实现单点突破，取得竞争的优势。